Digital & Intelligent Management Transformation
数智化管理变革
帮助传统 IT 部门或数字化组织，从「技术支撑」转型为驱动业务增长和卓越运营的「能力中心」。
已实践新能源车企重型设备制造公司
① 定位
对齐数智化管理的价值定位
01技术型成本优先
以稳定运行支撑业务，重心在成本与可用性
- 按需建设，控制成本
- 业务提需求，被动响应
- 不深度介入业务规划
02应用型效益兼顾
以专业化、流程化的方式交付数智服务
- 交付标准化、可预期
- 以业务需求为牵引
- 主动响应，参与需求讨论
03合伙型优势互补
数智化与业务共同规划，建立协作机制
- 管理目标与业务目标对齐
- 跨部门协作与共同决策
- 深度参与数智化推进
04战略型行业领先
以数智技术前瞻驱动业务模式创新
- 用数智技术革新业务模式
- 数智化是核心能力之一
- 持续推动变革与转型
成熟度 · 能力要求低 → 高
- 01技术型成本优先
以稳定运行支撑业务，重心在成本与可用性
- 按需建设，控制成本
- 业务提需求，被动响应
- 不深度介入业务规划
- 02应用型效益兼顾
以专业化、流程化的方式交付数智服务
- 交付标准化、可预期
- 以业务需求为牵引
- 主动响应，参与需求讨论
- 03合伙型优势互补
数智化与业务共同规划，建立协作机制
- 管理目标与业务目标对齐
- 跨部门协作与共同决策
- 深度参与数智化推进
- 04战略型行业领先
以数智技术前瞻驱动业务模式创新
- 用数智技术革新业务模式
- 数智化是核心能力之一
- 持续推动变革与转型
② 能力
明确数智化的服务与能力
数智化服务数智化能力
04战略型行业领先
共享服务变革赋能模式创新
数智化战略管理治理与框架变革管理
03合伙型优势互补
数智化规划业务分析企业架构
流程管理架构管理服务水平管理
02应用型效益兼顾
数据分析解决方案设计应用开发
需求管理项目管理开发管理
01技术型成本优先
办公协同支持数据接入与集成系统运行保障
运维管理数据资产管理供应商管理
③ 落地
构建数智化管理的流程架构
L1流程域
管理数智化
L2流程组
规划与治理
需求与交付
运行与服务
数据与智能
质量与改进
组织与支撑
L3流程
战略与预算
投资组合
治理决策
需求管理
项目管理
变更与发布
服务台
事件与问题
服务级别
数据资产
数据治理
智能应用
质量体系
过程质量
持续改进
供应商管理
资产管理
能力与培训
管理数智化
L1 流程域 · L2 流程组 · L3 流程
规划与治理
- 战略与预算
- 投资组合
- 治理决策
需求与交付
- 需求管理
- 项目管理
- 变更与发布
运行与服务
- 服务台
- 事件与问题
- 服务级别
数据与智能
- 数据资产
- 数据治理
- 智能应用
质量与改进
- 质量体系
- 过程质量
- 持续改进
组织与支撑
- 供应商管理
- 资产管理
- 能力与培训
④ 推进
以阶段推进，每个阶段都有交付物与退出标准
01
现状诊断
1–2 周
02
目标对齐
1–2 周
03
机制设计
3–4 周
04
试点运行
4–8 周
05
推广运营
持续
现状诊断
1–2 周
- 关键活动
- 成熟度与流程现状评估
- 交付物
- 成熟度评估报告、卡点优先级清单
- 退出标准
- 定位当前档位与切入点
目标对齐
1–2 周
- 关键活动
- 与管理层对齐目标与边界
- 交付物
- 价值定位共识纪要、演进路线图
- 退出标准
- 目标档位与范围确认
机制设计
3–4 周
- 关键活动
- 服务目录、流程与岗责设计
- 交付物
- 服务目录、流程与岗责手册、度量指标口径
- 退出标准
- 机制在试点部门生效
试点运行
4–8 周
- 关键活动
- 单一业务域试运行与复盘
- 交付物
- 试点运行记录、复盘与调优清单
- 退出标准
- 指标达成且风险可控
推广运营
持续
- 关键活动
- 机制推广与季度复盘
- 交付物
- 推广节奏计划、运营度量看板
- 退出标准
- 部门可独立运转例会
周期为典型节奏，实际随部门现状与试点范围调整；每阶段的交付物与退出标准在诊断阶段即确认。
⑤ 差异
只做陪跑落地，不交一份报告
维度常见做法我们的做法
能力来源
常见做法通用方法论与行业模板
我们的做法来自实际项目的成熟度与流程沉淀
角色定位
常见做法交付一份诊断报告
我们的做法陪跑落地，机制跑通才算完成
推进方式
常见做法一次性咨询交付
我们的做法分阶段推进，每阶段有交付物与退出标准
成功标准
常见做法报告获认可、满意度评分
我们的做法机制在部门内跑通，可独立运转
合规设计
常见做法数据与流程合规上线前评估
我们的做法数据资产与流程治理同步设计